在2025年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中，全球共有27家整車制造企業(yè)上榜，其中中國車企占據(jù)8席，數(shù)量位居各國之首。然而，這些中國車企的利潤率普遍低于國際同行，特別是與德國和日本車企相比存在明顯差距。
這背后除了車企自身高強(qiáng)度的研發(fā)投入，與中國汽車市場日益激烈的競爭導(dǎo)致行業(yè)利潤率受擠壓也有著密切關(guān)系。
一個(gè)問題是，為什么持續(xù)高強(qiáng)度的研發(fā)投入并沒有讓企業(yè)形成差異化優(yōu)勢，反而深陷內(nèi)卷式的競爭環(huán)境中無法自拔，以至于需要行業(yè)呼吁反內(nèi)卷、國家下場干預(yù)？
這還可以引申出另一個(gè)問題：為什么本土新勢力品牌持續(xù)與特斯拉展開競逐，卻難以實(shí)現(xiàn)超越？
對標(biāo)特斯拉，超越特斯拉
也許有人會說，Model 3的大半市場份額早已被比亞迪和其他新勢力品牌搶占，小米更是憑借YU 7出色的產(chǎn)品力與品牌號召力成為Model Y的有力挑戰(zhàn)者，中國車企正在逐漸超越特斯拉。
但一份今年上半年的銷售數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)30萬元-40萬元純電車型上險(xiǎn)量排名榜中，Model Y以43,917輛的成績位居第一。放寬到同價(jià)位整個(gè)SUV市場，特斯拉也以11.8%的市場份額排名第三，僅次于理想與奔馳。直到今天，距離Model 3發(fā)布近10年、Model Y發(fā)布超6年，這兩款產(chǎn)品仍是各大車企新車發(fā)布會上頻繁提及和對標(biāo)的對象，這從側(cè)面印證了特斯拉的市場標(biāo)桿地位。
的確，特斯拉是新能源汽車市場的先行者與開拓者，只是它做標(biāo)桿的時(shí)間未免太長。
事實(shí)上，對于國內(nèi)車企而言，一直是沒有學(xué)習(xí)，談何超越的態(tài)度，中國新能源市場的發(fā)展歷史幾乎稱得上是一部特斯拉對標(biāo)史。
去年9月、10月，樂道、極氪、智界、智己、阿維塔和嵐圖分別推出樂道L60、極氪7X、智界R7、智己LS6、阿維塔07、嵐圖知音，這些SUV全都對標(biāo)Model Y投放，被網(wǎng)友戲稱為“六大門派圍攻光明頂”。遺憾的是，如此猛烈攻勢之下，特斯拉在細(xì)分市場仍處于跨越式領(lǐng)先。
再往前看，面對Model 3所在的20萬級轎車市場，國產(chǎn)品牌也采取了同樣的進(jìn)攻方式。
2020年1月，Model 3國產(chǎn)化。4個(gè)月后，小鵬P7上市，與前者在B級電動轎車市場展開正面交鋒。同年上市的比亞迪漢EV在中大型市場也對標(biāo)了Model 3。兩年后，深藍(lán)SL03、海豹以及蔚來ET5加入戰(zhàn)場，此時(shí)Model 3在中大型市場的圍剿者還包括極氪001、蔚來ET7、哪吒S、智己L7和零跑C01。
借助多產(chǎn)品與快節(jié)奏換代更新的車海戰(zhàn)術(shù)，以及價(jià)格優(yōu)勢，Model 3在國內(nèi)的市場份額有所下滑。不過，2025年第一季度銷量數(shù)據(jù)顯示，在20萬元-25萬元區(qū)間的車型市場，Model 3仍以4.61萬輛的銷量成績位居第一。
技術(shù)上，車企也是貼著特斯拉打。從電池布局、熱管理系統(tǒng)，到智能駕駛輔助系統(tǒng)方案，中國品牌不斷研究和復(fù)刻特斯拉技術(shù)路徑。前有特斯拉FSD樹立標(biāo)桿，后有華為、小鵬、理想等品牌在高階輔助駕駛領(lǐng)域奮力追趕，形成“你有FSD，我有ADS、NGP、NOA......”式的對標(biāo)格局。有趣的是，盡管過去車企們以相當(dāng)激進(jìn)的口吻講述自身對特斯拉的超越故事，但在前段時(shí)間發(fā)布的懂車帝輔助駕駛測試視頻中，特斯拉在36款車型中脫穎而出，當(dāng)即打了不少品牌的臉。盡管這一測試備受爭議，但確實(shí)讓外界對國內(nèi)車企的輔助駕駛水準(zhǔn)有了更多認(rèn)識。
如果再往前追溯，雷軍、何小鵬、李想這些后來的市場玩家都曾是Model S的首批車主，那是2014年，中國新勢力品牌尚在醞釀階段。也許某種程度上，特斯拉的產(chǎn)品啟蒙了他們闖入新能源汽車市場。
可以說，從產(chǎn)品、技術(shù)再到銷售體系與品牌塑造，特斯拉都是行業(yè)繞不過去的存在。在車企競相對齊特斯拉，并奮力超越特斯拉的過程中，這個(gè)品牌已經(jīng)成為行業(yè)的深刻塑造者。它是鯰魚，是激活國內(nèi)新能源市場的存在。
那么，誰能真正超越它？
小米是顛覆者嗎？
今年6月，小米YU 7上市，現(xiàn)象級的訂單量讓業(yè)內(nèi)看到將特斯拉擠下神壇的希望。一些人猜想，新勢力未能終結(jié)的特斯拉神話，能否在小米汽車上實(shí)現(xiàn)。
或許小米能在銷量上與特斯拉一較高下，但它恐怕還稱不上顛覆者。
真正的顛覆者是系統(tǒng)性的開創(chuàng)者。從“軟件定義汽車”到自建超級工廠、打造一體化壓鑄技術(shù)、構(gòu)建垂直整合壁壘，特斯拉憑借一己之力打造出產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈等多個(gè)層面的全新生態(tài)，改寫了整個(gè)汽車行業(yè)的游戲規(guī)則。
反觀，它是首個(gè)將粉絲經(jīng)濟(jì)與手機(jī)-車-家居生態(tài)協(xié)同概念成功應(yīng)用到汽車領(lǐng)域的品牌，其在設(shè)計(jì)、智能座艙、用戶體驗(yàn)方面的優(yōu)勢助力其實(shí)現(xiàn)了銷量上的快速增長，但電池、電驅(qū)、自動駕駛算法等底層技術(shù)尚待市場檢驗(yàn)。可以說小米是特斯拉的挑戰(zhàn)者，和比亞迪、蔚來等品牌一樣，它在特定領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)了對特斯拉的超越，但距離行業(yè)顛覆者仍有很長一段距離。
這些特定領(lǐng)域的創(chuàng)新并沒有脫離行業(yè)既有標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上還是在現(xiàn)有的制造框架下做精做細(xì)，難以幫助車企抵御內(nèi)卷式競爭的沖擊。而內(nèi)卷的本質(zhì)正是同質(zhì)化，缺乏開拓性，只能在既有標(biāo)準(zhǔn)上精耕細(xì)作。
創(chuàng)造前所未有的東西，才叫開拓。
形勢造就了特斯拉
為什么中國市場能夠成就特斯拉，卻誕生不出一位和特斯拉一樣的顛覆性玩家？為什么國內(nèi)的新能源汽車市場需要引入鯰魚，而無法單純倚靠自身動能成就行業(yè)定義者。
如果再細(xì)化問題，還可以問：為什么國內(nèi)市場汽車產(chǎn)品迭代升級如此之快，但Model Y還是很難被擠下神壇，直到上市六年之后才迎來一個(gè)小米YU 7？為什么特斯拉一直被比較，從未被超越？
特斯拉斷代級的優(yōu)勢從何而來？
已經(jīng)有很多資料分析特斯拉的成功要素：它成立于2003年，早在20多年前就全力押注電動化賽道；在2008年金融危機(jī)后，各國政府紛紛出臺電動車補(bǔ)貼政策，特斯拉正好碰上了新能源轉(zhuǎn)型的絕佳窗口期，它在那之后推出Roadster、Model S；2014年特斯拉進(jìn)入中國市場時(shí)，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)剛剛起步，它具備充足的先發(fā)優(yōu)勢，并且依靠中國的供應(yīng)鏈與制造成本優(yōu)勢迅速崛起，而同樣來自美國的后繼者Lucid Motors、Fisker已經(jīng)難以再進(jìn)入中國市場，美國的市場與產(chǎn)業(yè)環(huán)境又難以支持他們實(shí)現(xiàn)規(guī)模化并盈利。
特斯拉是從0到1的產(chǎn)物，不必像傳統(tǒng)車企那樣受制于既有的供應(yīng)鏈條而難以轉(zhuǎn)型；它誕生于硅谷，具備充分的科技人才與創(chuàng)新氛圍；它背后的市場擁有成熟的風(fēng)險(xiǎn)投資體系，即便成立16年累計(jì)虧損超60億美元，仍能獲得資本的持續(xù)加注，“電動車終將替代燃油車”的綠色能源愿景使其備受全球資本青睞。
當(dāng)然，還有馬斯克本人的加持，這位全球矚目的創(chuàng)業(yè)者以一己之力改寫了汽車的營銷方式，他將電動車變成炫酷的科技產(chǎn)品，一舉改變了大眾認(rèn)知；他的極端執(zhí)行力讓多項(xiàng)不可能成為可能。特斯拉的顛覆者之路，其實(shí)是運(yùn)氣、時(shí)代、個(gè)人成就等多個(gè)條件共同加持的產(chǎn)物。
留給后來者的思考：把握顛覆性思維
在電動車這條道路上，特斯拉的成功已經(jīng)很難再復(fù)制乃至超越，但它所帶來的顛覆性創(chuàng)新思維仍然值得后來者思考，這或許也能解答最初的那個(gè)問題——為什么我們會走向內(nèi)卷，而缺乏顛覆性創(chuàng)新？
內(nèi)卷與創(chuàng)新其實(shí)都是環(huán)境的產(chǎn)物。
首先在需求端，以比亞迪秦PLUS DM-i為首的車型所主導(dǎo)的低價(jià)策略反映的是中國用戶務(wù)實(shí)、更偏重性價(jià)比的消費(fèi)風(fēng)格，大部分消費(fèi)者并不追求顛覆性的體驗(yàn)，這讓車企難有動力冒險(xiǎn)創(chuàng)新。
其次是供給端，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國新能源乘用車品牌超過70個(gè)，新能源乘用車車型超過3000個(gè)。2024年，中國市場上市的新能源車型數(shù)量超過100款，2023年僅在20 萬元以上的價(jià)格段便出現(xiàn)了超過40款新上市的電動車型，如此多的車型以及快節(jié)奏的新車發(fā)布速度，讓車企更容易陷入“冰箱彩電大沙發(fā)”的配置軍備競賽，而非重新定義產(chǎn)品。
另一方面，要推出超越傳統(tǒng)、跨越時(shí)代的產(chǎn)品需要強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，既需要企業(yè)講出足夠激動人心的故事，也需要資本市場付出金錢與耐力。特斯拉創(chuàng)業(yè)16年后才實(shí)現(xiàn)盈利，對于今天這個(gè)強(qiáng)調(diào)效率與結(jié)果、傾向于快速變現(xiàn)的資本市場而言，再等待一個(gè)特斯拉出現(xiàn)，已經(jīng)不再可能。
我們處在一個(gè)日漸保守的環(huán)境中，競爭越激烈，試錯(cuò)空間越狹窄，這也導(dǎo)致需要巨額投入且風(fēng)險(xiǎn)巨大的技術(shù)嘗試越來越少。
內(nèi)卷也包含思維方式上的差異。
一個(gè)典型的例子是前段時(shí)間飽受爭議的汽車設(shè)計(jì)問題：小米SU7的設(shè)計(jì)透露出保時(shí)捷Taycan的影子，YU 7因酷似法拉利Purosangue的外觀而被稱作“法拉米”。網(wǎng)友欣然買單，反問：誰會拒絕自己的女朋友長得像劉亦菲？類似涉及設(shè)計(jì)爭議的產(chǎn)品還包括人送外號“杭州灣攬勝”的領(lǐng)克900、“杭州灣庫里南”極氪9X、“番禺?dāng)垊?rdquo;廣汽傳祺S7、“坪山攬勝”騰勢N9、“保定庫里南”坦克800......這些車型都以酷似豪車的造型與極高的性價(jià)比廣受歡迎，堪稱豪車平替。
中國新能源市場上遍布特斯拉的追隨者，我們需要“鯰魚”，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的制造路徑總是先模仿，再在既有模版上迭代。很難解釋為什么要這樣設(shè)計(jì)，為什么這樣設(shè)計(jì)更受用戶歡迎，而是已知有一個(gè)答案能夠通往成功，那么將這個(gè)模版復(fù)制下去，就會有市場買單。本質(zhì)上，這是我們更擅長在現(xiàn)有技術(shù)上進(jìn)行優(yōu)化，而缺乏特斯拉第一性原理的底層思維。
曾有媒體報(bào)道，具備中國比較優(yōu)勢的創(chuàng)新模式包含兩種類型，一種是追求性價(jià)比的低成本創(chuàng)新，將既有技術(shù)融入到新產(chǎn)品里的應(yīng)用創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，一種是追隨跨國公司步伐提高研發(fā)基礎(chǔ)的技術(shù)性創(chuàng)新。
文中提到，對海外同類產(chǎn)品進(jìn)行拆件分析，然后尋找除了核心部件的低成本可替代材料，最后再重新打造外觀模具，這是一位電子產(chǎn)品制造商老板所描述的產(chǎn)品技術(shù)改善的過程。其中，尋找可替代材料成為創(chuàng)新的關(guān)鍵一環(huán)。
不可否定，找尋新的替代材料并不斷試驗(yàn)產(chǎn)品穩(wěn)定性的過程仍舊艱難，只是這并未跳出原有路徑。盡管汽車工業(yè)相比之下要復(fù)雜得多，但核心思路卻并沒有更多不同。這種創(chuàng)新路徑曾經(jīng)幫助中國制造業(yè)走出貧困陷阱，而現(xiàn)在，它正在制約產(chǎn)業(yè)本身的發(fā)展和升級。
最早將內(nèi)卷化概念帶入大眾視野的歷史社會學(xué)家黃宗智還曾提到過勞動因素對中國企業(yè)內(nèi)卷的影響。他認(rèn)為，改革開放以來在眾多領(lǐng)域也出現(xiàn)傳統(tǒng)中國“改而不變”的現(xiàn)象，其中一個(gè)是企業(yè)為了達(dá)到比使用正規(guī)職工的同行更高的利潤率，大量雇傭非正式勞工。這種用工狀態(tài)不僅令受雇者毫無安全感，也令陷入低工資和低成本競爭下的中國企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新，導(dǎo)致了整體產(chǎn)業(yè)升級的困境。
放置到汽車行業(yè)中，就是業(yè)內(nèi)打工人苦之久矣的加班文化。
根據(jù)艾睿鉑第三方調(diào)研數(shù)據(jù)，中國車企員工每月平均加班時(shí)長顯著高于日美歐在華車企。以蔚來、理想、小鵬、零跑為代表的新勢力，員工月均加班時(shí)間集中在70-100小時(shí)區(qū)間，部分甚至超過100小時(shí)。以吉利、奇瑞為代表的傳統(tǒng)車企員工加班時(shí)長則分布在40-70小時(shí)，仍然遠(yuǎn)高于大眾、豐田、福特等外資車企對的0-20小時(shí)的加班時(shí)長。
如果說，中國車企的崛起仍然建立在舊有的奮斗話語體系下，建立在狂卷每一位底層打工人的基礎(chǔ)上，那未嘗不是另一種悲哀。
蘋果與特斯拉用技術(shù)革命與商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義了智能手機(jī)與電動汽車的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對于中國企業(yè)而言，要突破內(nèi)卷，或許最需要向行業(yè)開拓者學(xué)習(xí)的就是顛覆性的思維方式。即便再難復(fù)現(xiàn)曾經(jīng)的系統(tǒng)環(huán)境，我們?nèi)匀豢梢杂眠@套創(chuàng)新思維跳出傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，開辟新的路徑。這個(gè)時(shí)代充滿了前所未有的東西，也激發(fā)出許多前所未有的需求，目前可以做的，就是了解市場需要什么，抓住最鮮活的用戶需求，嘗試在此基礎(chǔ)上超越市場。